原标题：求变得先容忍失败！柯P的另类团队创新秘诀：成功是失败之母
图片来源:摄影／王若朴
企业想要导入敏捷开发方法，不只是光是采用新方法或新工具就够，还得让团队具备敏捷开发的文化才能真正落实，但想要改变旧有风气不是一件容易的事。台北市长柯文哲日前也现身敏捷高峰会，分享他进入市政府后，如何再造台北市政府组织文化的经验。
“建立企业文化，是老板最重要的工作。”柯文哲表示，企业文化是团体的共同价值观，“强烈的企业文化使团体的成员自觉不同于其他团体，而形成团体意识，凝聚坚强的向心力”。一个组织要先建立共识才行，因为只有在企业内部员工认同企业文化时，才能万箭一心、朝同一个目标前进，反之则容易造成内部冲突。一旦有了这样的团队共识，任何行为偏差，不用等到其他成员纠正，自己就会意识到错误而自行改正。“建立企业文化，才能确保团体运作顺利。”他强调。
例如，柯文哲以前在台大医院率领叶克膜团队时，成员都有“不带手表”的默契，因为这个团队的目标就是手术优先，无论如何要先完成手术，而不是以表定时间来决定下班时间。他说，若一个新人到任前三天内，就知道将自己的手表拿掉，后来都是会留下来长期待在团队中的人，这就是因为他认同了组织文化的表现，也能对组织的发展提供稳定力量。
所以，若要评估组织是否建立了自己的企业文化，可以从员工离职率来衡量。柯文哲解释，一个成功的企业，员工离职率通常只在两种时期特别高：不是新进的前六个月，就是后来的退休期。因为，一个组织要是有强烈的企业文化，很容易让人分辨是要认同，还是要离开。“若员工待两、三年就离职，这种离职模式对企业伤害很大。”
用组织文化来领导团队的作法，在柯文哲上任市长后，也沿用到他对台北市政府团队的管理。
为了先巩固市政府团队的内部共识，他建立一套台北市政府策略地图，与同仁规画出两大使命，包括了“为市民服务”和“为城市创新”，这是他认为市政团队存在的理由和工作内容。团队目标就是要来实现“宜居永续的城市”这个大愿景。在工作时，他更要求团队要秉持四个核心价值，包括了正直诚信、开放共享、创新卓越和团队合作。
服务市民向来是民众对市政团队的期待，但“创新”却是柯文哲赋予台北市府团队的新责任。因为他认为，“创新是台湾唯一出路。”若只是继续抓着过去成功的经验，来推动既有的市民服务，往往得等到下一次失败时才会察觉。他认为，台湾经济发展迟滞就是这个道理。若只是继续抓着过去成功的经验，来推动既有的市民服务，往往得等到下一次失败时才会察觉。他认为，台湾经济发展迟滞就是这个道理。
过去，李国鼎创设科学园区和大力推动加工出口区，让台湾在OEM和ODM代工事业成功获利，他指出，但后来薪资高涨、土地成本上升，再加上环保意识抬头等外在条件改变之后，台湾业者只能改将工厂搬迁到深圳经营，而当深圳也同样出现高薪资、土地成本提高和环保意识提升时，业者只能再度搬家，搬到如昆山，或后来甚至继续转移到东南亚。他指出：“成功之后，不愿意放弃过去成功的模式”，所以，台湾才无法顺利进行产业升级。“在成功的时候要放下，学习改变才是最困难的。”也因此，他反而要求台北市府团队要谨记“成功为失败之母。”，不要紧抓着成功模式不放，而是更要不断追求创新。这也是他想要赋予市政团队的第二个使命，得为城市不断寻求创新。
不过，追求创新也得有配套，柯文哲表示，如果一定要“确定不会失败”，那最后结果就是什么事都不要做。他以自己去年到美国旧金山考察经验为例，有位史丹佛大学教创投的教授铁口直断告诉他，台湾发展创投不会成功。柯文哲好奇问他原因，那位教授解释，因为新创一年存活率小于10%，而且能首次公开募股（IPO）的机率不到2%，所以本来就是不太可能会成功的事情，但台湾对创投的期待远高于此，所以很难成功。这个建议让柯文哲更体会到，想要拥抱创新，应该要创造一个不怕失败的环境。
与其一昧质疑部属不够积极或不创新，他认为，管理者也要自问，是否容许部属失败？他认为，要解决这个问题的方法，就是采取小规模试办，试办计划失败了，就收起来检讨，若是成功就继续推展，但要随时修正，“因为环境会改变。”他说。这正是他上任后，不断推动多项台北试办或实验平台的缘故，例如物联网实验平台或资安实验平台计划等。
他更以去年台北市重阳敬老登山活动为例，过去只有2、3千人的活动，最后竟然高达3万5千人来参加，远远超过预期，导致原本准备的奖品数量不够而造成民怨。但他事后并未处罚任何一人，柯文哲说：“如果部下想做一件事来帮助老板，结果被处分，你觉得会产生什么事情？”他强调，组织要有包容失败的雅量，才能鼓励创新。
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